Nouvelle relance pour Carrefour

le journal du dimanche 22.08.10

L'enseigne inaugure mardi un concept inédit d'hypermarchés. L'enjeu: faire revenir les clients dans ces rayons éloignés des centres-villes

RELANCER les ventes, sortir les hypers de l'ornière, baisser les prix en rayons, doper le cours de Bourse... tout en réalisant 500 millions d'euros d'économie chaque année jusqu'en 2012. Depuis sa nomination à la tête de Carrefour en janvier 2009, Lars Olofsson s'attaque à tous les fronts. Ce Suédois dynamique, transfuge du groupe Nestlé, commence tout juste à récolter les fruits de ses efforts.

En France, la mue des magasins Champion en Carrefour Market est achevée. Les ventes des supermarchés ont progressé de 1,8 % au deuxième trimestre. Il existe désormais plus de 200 Carrefour City et Carrefour Contact, petits formats qui séduisent une clientèle urbaine et pressée. L'évolution de l'enseigne hard-discount Ed vers le modèle Dia devrait suivre.

Lars Olofsson sauvera-t-il les hypers? Trop grands et éloignés des centres-villes, ils perdent des clients. L'idée d'élaguer l'offre et de créer neuf pôles d'excellence est audacieuse. Carrefour devrait étendre ces innovations aux magasins éligibles en Europe à partir du début de l'année prochaine.

Pour réussir, Lars Olofsson n'hésite pas à casser les baronnies. James

McCann, nouveau directeur exécutif France, a été recruté chez Tesco, « l'ennemi » britannique. Une initiative impensable il y a quelques années.

A l'étranger, Lars Olofsson n'a pas d'état d'âme. Préférant se renforcer en Chine et au Brésil, le groupe a tiré sa révérence en Russie, au Portugal, en Suisse... Les magasins en Thaïlande, en Malaisie et à Singapour sont en vente

pour un prix d'environ 800 millions d'euros. Casino et le thaïlandais PTT seraient intéressés. De quoi rassurer deux actionnaires très influents de Carrefour: Sébastien Bazin (fonds Colony) et Bernard Arnault (LVMH). L'action s'est redressée de 7 % depuis janvier. Une performance supérieure à celle de l'américain Wal-Mart (+ 5,38 %), la référence mondiale. M.N.

Interview

Marie Nicot

Rentrée sportive pour le directeur général de Carrefour. Après deux semaines à l'assaut des sommets al· pins en Suisse -sa femme joue le rôle de guide -, Lars Olofsson présente mardi deux prototypes d'hypermarchés à Ecully et Vénissieux, près de Lyon. Ils sont organisés en neuf pôles, dont la décoration de la maison et le textile. Un « moment historique » pour le challenger de Wal-Mart.

Avez-vous trouvé le sésame pour sortir l'hyper de la crise?

Carrefour, qui a imaginé ce format il y a cinquante ans, est le plus légitime pour le réinventer aujourd'hui. Le concept « tout sous le même toit », l'esprit bazar appartiennent au passé. Dans nos magasins pilotes qui ouvriront à Lyon, certains rayons ont disparu, d'autres ont fondu de moitié mais beaucoup ont été développés. Nous avons créé huit pôles où nous sommes spécialistes comme la décoration de la maison ou le textile. L'épicerie sera plus compétitive

« L'esprit bazar, c'est du passé»

Les hypers en panne

Chiffre d'affaires mondial au deuxième trimestre 2010: 24,9 milliards d'euros (+ 6,3 %). Carrefour présentera ses l'ésultats semestriels le 31 août. E Part de la France dans l'activité du groupe: 40 %. Il Chiffre d'affaires des hypers français au deuxième trimestre: 5,2 milliards d'euros. Il Nombre d'hypers français: 231 sur un total mondial de 1.420. III Evolution de la fréquentation des hypers au deuxième trimestre 2010: ~ 2,7 %.

en termes de prix. Un neuvième pôle est dédié à l'événementiel avec deux thématiques fortes par mois en magasin pour surprendre et séduire les clients.

Comment est née la relance des hypers Carrefour? La réflexion a démarré en mai 2009. 50 000 clients en France, en Espagne et en Belgique ont été interrogés. Au total, cinq magasins pilotes ont vu le jour. Ce sont cinq avions formidables. Il faut maintenant qu'ils prennent leur envol. Ce projet est important car les hypers Carrefour en Europe représentent la moitié de nos ventes.

Virgin a installé un magasin au centre de l'hyper de Vénissieux. Ce type de partenariat va-t-il se généraliser? SFR ou Micromania sont évoqués.

Virgin est un exemple très intéressant de partenariat que nous testons à Vénissieux. A Ecully, nous allons nousmêmes gérer le rayon culture.

Vous voulez « réenchanter l'hyper »

dans un contexte économique

difficile.

Je pense que dans les mois à venir, la consommation restera stable. Je ne vois pas ce qui pourrait modifier le comportement des consommateurs à court terme. On reste dans un contexte morose. Pourtant, je ne suis pas pessimiste: l'économie française se tient mieux que celle des autres pays européens, à l'exception de l'Allemagne.

Etes-vous devenu « le commerçant préféré » des Français comme vous

le rêviez?

Pas encore, mais le groupe est en route pour le devenir. Nous avons amélioré l'image prix et le fonctionnement des magasins. Carrefour Market est un succès. Nous avons déjà transformé 206 hard-discount Ed en Dia. Or, après chaque changement, les magasins affichent une croissance à deux chiffres. En France, la part de marché de Carrefour de 24 % a grimpé de presque un point depuis le début de l'année à périmètre constant. Aucune autre enseigne ne peut afficher une telle performance. Mais j'ai toujours l'ambition de faire mieux.

ON THE CALL: PROCTER & GAMBLE CEO BOB MCDONALD

On the Call: Procter & Gamble CEO Bob McDonald

By The Associated Press (AP) – 14 hours ago

Procter & Gamble Co., maker of Tide, Gain and Cheer detergents, is continuing a trend by household products makers to more-compact laundry products, and plans to reduce all its U.S. laundry powder products by a third.

CEO Bob McDonald explained in call with investors Tuesday that besides environmental benefits, there are many other advantages.

QUESTION: Could you talk about the compaction of powder detergents, what is driving that?

RESPONSE: We are planning a 33 percent compaction, which as well will be a formula upgrade. Meaning we have been able to improve the ingredients in the detergent, which has allowed us to remove some of the process fillers and other things.

This compaction, like other compactions, benefits everybody. Because it means the product requires less shelf space per load, less transportation costs per load, and, of course, everyone in the supply chain saves money, and the consumer saves based on the space they save at home, and of course, they get a better product.

EMERGING MARKETS SUPER P&G'S GLOBAL GAINS

Financial times 3.08.10

Procter & Gamble, already the world's largest consumer goods company, says it is making progress towards its ambitious goal of adding another one billion consumers to its global business by 2015, driven largely by growth in emerging markets. Bob McDonald, chief executive, told Wall Street analysts on Tuesday that the company had added another 200 million people to its reach during its recently completed 2009-2010 fiscal year, bringing the grand total up to 4.2 billion.

P&G products now reach nearly 61 per cent of the world’s households, up two percentage points on the previous year, and on track for its 2015 goal of 70 per cent global household penetration.

Much of this is due to emerging markets. In P&G’s most recent fourth quarter, organic volume sales - meaning the number of units shipped, excluding forex and merger activity - increased by 8 per cent during the quarter, as P&G stepped up advertising and introduced new products. But that was driven by 12 per cent growth in emerging markets, versus 5 per cent growth in its developed markets.

That included low double-digit organic volume sales growth in China, high single-digit growth in Latin America, and high double-digit growth in southeast Asia and Korea and in its CEEMEA region - Central and Eastern Europe, Middle East and Africa.

“We’re certainly seeing greater strength in developing than in the developed markets,” McDonald said, with a degree of understatement.

Jon Moeller, CFO, noted that the gap between volume sales growth in the developing and the developed markets during the past year had widened dramatically during the year, from a 1 percentage point gap in the first quarter to a 7-point gap in the fourth.

P&G attributes the sales growth to both more robust economic recovery in emerging markets, and to P&G’s drive to introduce new products and to expand existing categories into those markets.

“The biggest opportunity we have is to get all of our categories into all of our countries around the world,” McDonald said, noting that P&G was currently in around 16 product categories in China, but had 36 product categories in the US. “We have work to do to simply get the categories we are in into all markets,” he said.

During the just finished fiscal year, the company introduced a new, lower cost version of its Tide detergent in India, called Tide Naturals, that is priced 30 per cent below the regular Tide product, aimed at lower-income households. It also launched a mid-priced version of its Mach3 men’s triple-blade razor aimed at increasingly affluent middle class customers in Asia and Latin America, and a new men’s skin-care product in China.

Other efforts have included expanding its Latin American Ace brand detergent to Colombia, and further expansion of distribution of its Oral-B tooth care brand in Brazil, where it was introduced earlier in the year in pharmacies. P&G claimed that the effort has helped it regain its position as the leading oral-care brand manufacturer in Latin America.

P&G said it has also stepped up efforts “to dramatically increase” its presence in East Africa. It also highlighted its “10,000 Villages” programme with the Chinese government, which is aimed at creating distribution networks for household products in rural areas. The project, McDonald said, allows P&G to “expand the distribution of our products into rural areas of china to reach more Chinese consumers and to create economies where economies never existed”.

MICKEY, UN PARTENAIRE TRES RENTABLE POUR LA DISTRIBUTION

Mickey, un partenaire très rentable pour la distribution

Le Figaro 01/08/10 12:32

Les accords de partenariat avec Disneyland et le Puy du Fou vont bien au-delà de la simple relation fournisseur-distributeur.

À Disneyland Paris, une bataille de géants se joue depuis l’ouverture du parc. Mickey a noué des accords de partenariat, qui vont bien au-delà de la simple relation fournisseur-distributeur, avec Coca-Cola (boissons), Nestlé (eaux), Unilever (glaces), Danone (yaourts) et Kellogg’s (céréales). Ces marques sont mises en scène dans le parc, avec leurs propres animations, tel ce camion d’époque Coca-Cola. Elles peuvent faire des campagnes de promo co-brandées avec Disneyland. Si vous voulez un Pepsi, passez votre chemin…

«Un partenariat avec Disneyland Paris s’apparente à du sponsoring sportif sur une cible familiale, explique Thierry Pedros, vice-président des alliances stratégiques chez Euro Disney. La durée des accords a tendance à se raccourcir, pour tendre vers cinq ans. Tous sont rentables à la fois pour Disneyland Paris et les partenaires. L’idéal, ce sont les produits co-brandés vendus exclusivement sur le parc, comme les bonbons Haribo en forme de tête de Mickey.»

L’an passé, le parc du Puy du Fou a pris le même modèle pour s’associer à Sodebo (sandwichs, pizzas, pâtes). «Ces partenariats sont gagnants pour tout le monde, explique Laurent Albert, directeur général du Puy du Fou. Sodebo a testé en grandeur nature dans le parc sa Pasta Box.»

Depuis la multiplication des cartes d’abonnement, les multiplexes de cinéma réalisent l’essentiel de leurs bénéfices avec leurs stands de boissons et de nourriture. Les marques partenaires bénéficient là aussi d’une clientèle captive, qui n’a pas le choix entre plusieurs marques.

Contrats pluriannuels

Les boulangeries Paul sont elles associées à Lavazza pour le café, Danone pour les eaux (Évian, Badoit et Volvic citron), Coca-Cola, Orangina, Oasis et Innocent. Grâce à ses menus, l’enseigne vend de plus en plus de boissons: le segment représente moins de 10% du chiffre d’affaires, mais c’est le plus dynamique, avec une croissance à deux chiffres. Une aubaine pour les géants de l’alimentaire. «On représente pour eux peu de volume, mais nous valorisons leur marque, affirme Fabrice Derouet, le directeur marketing de Paul. Pour les commerciaux de Coca, Paul incarne l’art de vivre à la française. Notre réussite impressionne les dirigeants du siège de Coca, quand ils viennent d’Atlanta en France.» De 2005 à 2009, c’est Vittel (Nestlé) qui vendait son eau à Paul, avant d’être remplacé par Danone. «Notre premier critère de choix, c’est la marge que nous dégageons, explique Fabrice Derouet. Nous recherchons aussi un petit supplément d’âme: l’engagement nutrition santé de Danone nous aide à construire nos menus.» Les contrats sont signés pour plusieurs années, mais rediscutés tous les ans.

Les négociations peuvent être difficiles. Mais il n’y a pas de risque de déréférencement sauvage, comme avec les chaînes d’hypermarchés. Chaque réseau ne distribue en effet qu’une marque par catégorie de produit. La fin d’un accord n’en reste pas moins problématique. Nestlé avait déjà perdu son partenariat pour les glaces avec Disney il y a trois ans. Celui pour le café va bientôt s’achever. Nescafé sera bientôt privé de Disney.

NESTLE SE RENFORCE DANS LA NUTRITION MEDICALE

Nestlé se renforce dans la nutrition médicale

Par Alexandre Debouté
02/08/2010 | Mise à jour : 21:47 Réagir

En 2009, la nutrition médicale de Nestlé a représenté un chiffre d'affaires de 1,24 milliard d'euros. Crédits photo : BSIP/CHAGNON

Les taux de croissance et la rentabilité de ce segment attirent les géants de l'agroalimentaire.

C'est une petite acquisition pour Nestlé, mais elle est stratégique. Le leader mondial de l'agro-alimentaire a annoncé ce lundi le rachat de Vitaflo, une entreprise britannique réalisant 29 millions d'euros de chiffre d'affaires sur le marché en plein essor de la nutrition médicale. La société conçoit des produits destinés aux enfants et adultes atteints de troubles rares du métabolisme. Elle a enregistré une croissance de son activité de 30% ces trois dernières années. «Cette acquisition est une excellente combinaison stratégique, souligne Paul Bulcke, administrateur délégué de Nestlé. Notre présence géographique étendue permettra à Vitaflo d'accéder au marché mondial.»

12 % de croissance par an

Le montant de l'opération est gardé secret, mais les géants de l'agro-alimentaire sont prêts à mettre le prix pour se renforcer dans ce secteur prometteur. Le marché est estimé pour les seuls États-Unis à 4 milliards de dollars par an, en croissance de 12 %. Danone a déboursé en juin 52 millions d'euros pour racheter Medical Nutrition. C'est 80 fois les bénéfices annuels de cette jeune pousse américaine spécialisée dans les suppléments nutritionnels pour personnes âgées.

Nestlé comme Danone se positionnent depuis plusieurs années sur ce marché. Le géant suisse a profité en 2006 de la volonté du laboratoire pharmaceutique Novartis de se recentrer sur son cœur de métier pour lui racheter sa division nutrition au prix fort : 1,9 milliard d'euros, soit 28 fois le résultat d'exploitation. En 2009, la nutrition médicale de Nestlé a représenté un chiffre d'affaires de 1,24 milliard d'euros, soit 1,5 % de ses ventes totales.

Le poids du segment est relativement plus conséquent chez Danone où, depuis le rachat en 2007 du leader de l'alimentation infantile Numico, le pôle nutrition médicale a représenté l'an dernier 925 millions d'euros, soit 6 % des ventes du groupe. «C'est notre plus petit métier mais le plus important pour l'avenir», indiquait récemment au Figaro Franck Riboud, le PDG de Danone. Depuis cinq ans, le pôle dégage une croissance annuelle moyenne de 12,2 % pour une marge supérieure à 20 %, contre 15 % dans les autres activités.

Les deux autres principaux acteurs de la nutrition médicale sont deux groupes pharmaceutiques, l'allemand Fresenius et l'américain Abbott, avec un chiffre d'affaires de 4 milliards d'euros en 2009.

La croissance du secteur est portée par une hausse soutenue des volumes, dans les pays vieillissants d'Europe ou des États-Unis comme dans les pays émergents. L'intérêt de Nestlé ou de Danone est aussi de profiter des savoir-faire ainsi annexés pour «nourrir» la R & D de leurs pôles alimentation et proposer à titre préventif à des personnes «normales» des produits réservés aujourd'hui à un usage médical.

LA "GRANDE CONSO" CHERCHE A CONTOURNER LES GMS

Le Figaro 01/08/10 09:42

Irrités par leurs mauvaises relations avec les géants de la distribution, les industriels essaient par tous les moyens de vendre leurs produits sur des circuits alternatifs. Plus petits, mais plus rentables et bons pour leur image.

Danone se lance dans la restauration. Le leader mondial des produits laitiers vient d’inaugurer deux bars à yaourts à l’aéroport de Madrid. Dans ces Yoghourteria, Activia se déguste frais ou glacé, accompagné de fruits, céréales ou pépites de chocolat. À Barcelone, la première Yoghourteria, inaugurée en avril 2009, propose désormais la vente à emporter de yaourts, dont certains parfums introuvables ailleurs. «Nous pourrions étendre à d’autres villes ces bars à yaourts Activia,» confie au Figaro Frank Riboud, le patron de Danone.

Comme Danone, tous les industriels de l’agroalimentaire sont à la recherche de relais de croissance en France, en dehors des grandes surfaces. «Dans un contexte de consommation alimentaire atone, et compte tenu d’un rapport de forces défavorable avec la grande distribution, ils ont intérêt à explorer des alternatives à l’hypermarché», assure Isabelle Senand, chercheuse chez Xerfi, qui vient de publier une étude sur le sujet. Pour les grandes marques, il n’est certes pas question de quitter les enseignes. En France, toutes y réalisent entre les trois quarts et la totalité de leur chiffre d’affaires. Mais tout incite les industriels, qui se plaignent des pressions croissantes exercées par les centrales d’achat, à tenter de trouver d’autres façons de commercialiser leurs produits. Lorsqu’elles ne se font pas exclure définitivement des rayons, les marques sont désormais obligées de réduire leur assortiment. Plus grave, elles souffrent de la place croissante prise dans les rayons par les marques de distributeurs.

Tous les industriels rêvent en secret de rééditer l’exploit de Nestlé. Pour Nespresso, exclusivement vendu dans les boutiques de la marque et sur Internet, le leader mondial de l’agroalimentaire se passe des grands distributeurs. Mais l’ouverture d’un réseau de boutiques est très coûteuse et rentable seulement au bout de nombreuses années. C’est la stratégie choisie par Häagen-Dazs, dont les 75 magasins génèrent un tiers des 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en France. Elles sont la vitrine du glacier. De même, les deux boutiques Maille (Unilever) ouvertes en 1996 sont un passage obligé des touristes japonais et américains.

Relations plus policées

Heureusement, d’autres réseaux plus abordables permettent d’atteindre une bonne rentabilité rapidement. En vendant leurs produits dans les cinémas ou les parcs d’attractions, les industriels mettent en avant leurs marques dans des lieux valorisants. C’est bon pour leur image… et de plus en plus chaque année pour leurs ventes.

En mettant l’accélérateur sur de tels circuits de distribution, auxquels s’ajoutent les distributeurs automatiques, les commerces de bouche (boulangeries, boucheries) ou encore les stations-service, les marques collent à l’essor de la consommation nomade et de l’alimentation entre les repas. «Comme nous vendons des produits d’impulsion qui ne figurent pas sur la liste des courses à faire au supermarché, nous devons être au plus près des consommateurs, explique-t-on chez Mars, qui réalise en France les trois quarts de ses ventes en GMS. Nous cherchons en permanence à faire évoluer nos circuits de distribution.» Le groupe, qui a créé un département dédié à ces nouveaux circuits, est présent depuis trois ans chez McDonald’s.

Dans les réseaux alternatifs, la concurrence est toujours rude, mais les relations avec le distributeur sont bien plus policées. Des forces de vente dédiées négocient l’accès à ces points de vente. Elles doivent souvent passer par des intermédiaires, grossistes ou autres, qui grignotent une partie des marges, ou répondre à des appels d’offres très disputés. Chez Coca-Cola France, 350 personnes se consacrent aux points de vente indépendants, tandis que les directeurs commerciaux négocient avec les clients nationaux comme les cinémas, clubs de sport, chaînes de boulangeries. «C’est une activité rentable, mais qui demande beaucoup d’investissements, explique un proche du groupe. Avec autant de commerciaux que pour la grande distribution, Coca-Cola réalise deux fois moins de vente

NESTLE REPREND L'ANGLAIS VITAFLO - CA 40 MIO CHF

Nestlé reprend l'anglais Vitaflo - Chiffre d'affaires 40 mio CHF (dév.)

Vevey VD (awp/ats) - Le groupe alimentaire vaudois Nestlé acquiert la société britannique Vitaflo, active dans la nutrition pour personnes souffrant de maladies métaboliques génétiques. Sise à Liverpool, Vitaflo réalise un chiffre d'affaires annuel de 40 millions de francs.

Ce montant affiche une croissance rapide, a indiqué lundi Nestlé en précisant que le prix de la transaction était tenu secret. Il a en effet présenté une progression moyenne de l'ordre de 30% au cours des trois derniers exercices, précise le communiqué.

Vitaflo fabrique et développe des produits pour enfants et adultes nécessitant un traitement diététique pour aider la transformation des aliments par le corps. La firme de Liverpool cherche à atténuer les difficultés quotidiennes des patients en leur procurant par exemple des produits au goût amélioré.

Les erreurs innées du métabolisme restent très rares, leur fréquence étant estimée à 1 sur 2500-50'000 naissances. Le problème affecte ensuite l'individu tout au long de son existence. Il est de plus en plus souvent détecté chez les nouveaux-nés.

L'entreprise des bords de la Mersey se verra par ailleurs offrir un accès au marché mondial en profitant de la large implantation géographique de Nestlé, a relevé Paul Bulcke, patron de la multinationale veveysanne, cité dans le communiqué. De son côté, Nestlé entre sur le marché dit des produits de nutrition clinique.

http://www.vitafloweb.com/

Romandie News 2.08.10