McDonald’s teste un fast-food sans hamburger

30/09/10 09:11

INFO LE FIGARO - La chaîne américaine ouvre fin octobre à la Défense un «prototype» de restaurant. Ce McCafé proposera une large gamme de cafés et un bar à salades, mais aucun hamburger. D’autres seront ouverts en cas de succès.

Un McDo garanti sans Big Mac ni Royal Cheese? C’est pour bientôt. Selon nos informations, la chaîne américaine de restauration rapide inaugure fin octobre un point de vente inédit, avec une offre nouvelle: un McCafé, avec un bar à salades. Ce petit restaurant, d’à peine 100mètres carrés, ouvrira sur le parvis de la Défense, le quartier d’affaires de l’Ouest parisien, juste en face d’un McDo «classique».

Amateurs de Big Mac, ce petit McDo new-look n’est pas pour vous: aucun hamburger n’y sera vendu. En revanche, un service de salades à la demande, composées devant vous en direct, avec un choix de 28 ingrédients (fines herbes, fruits, fromages…), sera proposé à un prix d’environ 7 euros, ainsi que toute la gamme des cafés, thés et pâtisseries de McCafé. «Ce restaurant complète notre offre sur le parvis de la Défense, où nous pensons qu’il y a un vrai potentiel pour les salades, explique au Figaro Isabelle Kuster, vice-présidente des opérations France et Europe du Sud chez McDonald’s. Pour nous, c’est un prototype, un laboratoire. Nous nous donnons quelques mois pour voir la viabilité du concept.»

Depuis un an, McDo testait discrètement ce concept de bar à salades à l’intérieur d’un restaurant à Clayes-sous-Bois. «Notre test de Clayes-sous-Bois est un succès, affirme Isabelle Kuster. En remplaçant notre offre habituelle de salades préparées à l’avance par un bar à salades faites à la demande, nous avons multiplié par trois nos ventes de salades.» Pas question, selon elle, d’ouvrir pour le moment des bars à salades McDo en solo. Mais en plus de Clayes-sous-Bois et de la Défense, trois bars à salades dans des McDo «classiques» verront le jour avant la fin de l’année, dont un dans le centre commercial d’Okabé, près de Paris. Si ce test fonctionne, il a vocation à être élargi l’an prochain, la formule remplaçant l’offre existante de salades préparées dans une vingtaine de McDo. «Les bars à salades feront 3 mètres de long, précise isabelle Kuster. Nous les installerons sur nos comptoirs, au bout de lignes de caisses.» En faisant cela, McDo cherche à vendre plus de salades, un produit bon pour son image, vendu plus cher qu’un hamburger, mais encore peu prisé par sa clientèle. Un McDo vend cinq fois moins de salades que de Big Mac.

Parallèlement, chassant d’un pas déterminé sur les terres de Starbucks, McDo développe les espaces McCafé dans ses restaurants. Le 100^evient d’ouvrir à Paris. Il y en aura 120 à la fin de l’année. À terme, l’objectif est de «250 à 300 McCafé en France», dont quelques cafés McCafé en solo.

Attirer une clientèle nouvelle

Là encore, c’est une nouveauté. Après un test concluant réalisé à Créteil à côté d’un restaurant classique, McDo cherche des emplacements très passants, dans de gros centres commerciaux, pour installer des points de vente 100% McCafé. Les McCafé ont l’avantage d’attirer une clientèle nouvelle chez McDo. À ce stade, ils représentent environ 5% du chiffre d’affaires des restaurants dans lesquels ils sont installés. «McDo veut se développer sur le marché du café en sortant du concept traditionnel de fast-food», confie un bon connaisseur. Selon lui, l’objectif à terme de McDo est d’une centaine d’ouvertures de McCafé en solo d’ici à trois ans dont une vingtaine à Paris. Si le test est concluantbien sûr.

Procter & Gamble ouvre son programme d'innovation connect & develop à la France

Le 24 septembre 2010 par Camille Harel

Procter & Gamble a réuni à Paris les chercheurs français et les entreprises innovantes dans le cadre de son programme d'innovation connect & develop. Ce programme vise à nouer des partenariats entre la multinationale et des entreprises ou des universités. Ouvert en 2002 dans différents pays du monde, connect & develop s'interesse désormais à la France. "Nous comptons 26 centres de recherche dans le monde et le programme a donc commencé dans ces zones là. On l'étend désormais petit à petit à d'autres pays, dont la France", explique Loïc Tassel, Président de Procter & Gamble France. Objectif du programme : créer une relation win-win où les deux parties sont gagnantes. A peine 10 ans après le lancement du projet, les résultats sont encourageants : sur l'ensemble des innovations lancées par Procter & Gamble au niveau mondial, 50 % de ces dernières ont au moins un élément issu d'un partenarait mené avec une structure extérieure. L'ouverture de ce programme a provoqué un changement de culture au sein de la multinationale, qui jusqu'en 2002 n'innovait qu'avec les forces internes. "Sur de nombreux points, nous ne sommes pas les meilleurs. C'est donc intéréssant d'aller voir ce qu'il se passe à l'extérieur. S'ouvrir sur le monde est un réelle opportunité", indique Loïc Tassel. En s'ouvrant ainsi à la France, Procter compte nouer des partenaraits avec le CNRS et l'Institut Pasteur pour ne citer qu'eux. "Nous sommes convaincus de la qualité de la recherche en France qui va ouvrir de grandes opportunités en termes d'innovations", ajoute-il.

Nestlé lance une filiale et un institut dédiés à la santé

(AFP) – 27.09.10

ZURICH, Suisse — Le groupe alimentaire suisse Nestlé a lancé une nouvelle filiale et un institut dédiés à la santé et destinés à lutter contre des maladies comme l'obésité, le diabète et Alzheimer, a-t-il annoncé lundi.

La première unité, Nestlé Health science, entrera en service au 1er janvier 2011 et intègrera les activités existantes dans la nutrition et la santé, qui ont dégagé un chiffre d'affaires de 1,6 milliard de francs suisses l'année dernières, a précisé le géant helvétique dans un communiqué.

La seconde entité, l'Institut des sciences de la santé de Nestlé, sera intégré au réseau mondial de recherche et de développement du groupe, a-t-il souligné.

Nestlé prévoit d'investir "des centaines de millions de francs suisses sur la prochaine décennie" dans cette infrastructure, qui sera dédiée à la recherche dans le secteur biomédical et sera intégrée à l'Ecole polytechnique fédérale de Lausanne.

Le géant de l'alimentaire "dispose du savoir-faire, de la science, des ressources et de l'organisation nécessaire pour jouer un rôle essentiel dans la recherche de solution alternatives" aux défis liés à la santé, a estimé le président Peter Brabeck, cité dans le communiqué.

La recherche dans ce secteur est "en train de se développer de manière efficace et abordable et permettra de prévenir et de traiter des maladies chroniques et difficiles du 21e siècle", a-t-il ajouté.

Nestlé mise sur le bien-être avec Nesfluid

Nouvelle usine Le 22 septembre 2010

© Nestlé

Alors que son concurrent Danone a renoncé à lancer en France son yaourt aux allégations santé, Densia, Nestlé a annoncé la commercialisation d’une nouvelle boisson baptisée Nesfluid dans l’Hexagone. Sa particularité ? Elle se positionne sur le segment du bien-être.

Le nouveau cocktail de Nestlé, Nesfluid, est composé d’un mélange d’eau de coco et de lactosérum qui entre pour moitié dans chaque recette, ainsi que de jus de fruits et d’autres ingrédients naturels variant selon la cible choisie. Le tout étant destiné à « l’hydraNutrition » ou comment bien s’hydrater et se nourrir en même temps. « C’est un produit de plus qui réconcilie plaisir et bien-être », a déclaré Martial Rolland, PDG de Nestlé France.

Le produit, fabriqué en Allemagne, a été lancé par une équipe d’une dizaine de personnes au sein de Nestlé France. « Nous fonctionnons comme une petite PME à l’intérieur de Nestlé », explique Astrid Labro-Boutaud, directrice générale de cette nouvelle « business unit ».

La santé en retrait

Le groupe joue davantage sur l’argument bien-être que sur celui de la santé, sur lequel le groupe est relativement prudent. « Nous sommes partis d’une logique nouvelle : nous avons développé ces produits autour d’allégations génériques qui font l’objet d’un consensus professionnel et qui sont autorisées par la Commission européenne, indique-t-on chez Nestlé. Certaines allégations, comme celle relative à l’hydratation, sont encore en cours d’examen à Bruxelles. » Ainsi, le discours santé se limite à une allégation concernant les vertus des ingrédients composant la boisson sur le côté de la bouteille de 25cl.

Dans le détail, le groupe a décliné sa gamme en six saveurs différentes (dont les noms flirtent avec la promesse santé : Renforce, Vitalise, Equilibre, Rayonne, Body, Protect). Vitalise est ainsi enrichie en vitamine C et en caféine pour les adultes actifs et Rayonne contient des polyphénols de fruits rouges et étudié surtout pour les femmes.

« Nous voulons créer un univers bien-être au sein des rayons jus de fruit ambiant des supermarché », explique Astrid Labro-Boutaud. Nestlé espère atteindre 100 millions d’euros de chiffre d’affaires d’ici cinq ans avec ce qu’il qualifie de « plus gros lancement de l’année » pour la France. En cas de succès, il pourrait proposer sa boisson à d’autres marchés.

Patrick Déniel et Barbara Leblanc

Unilever se dote d'un outil pour influencer le merchandising des hypers en sa faveur

la Tribune 21.09.10

Imaginez un écran circulaire de plus de 20 mètres carrés reproduisant fidèlement un hypermarché Carrefour ou Leclerc et dans lequel le spectateur peut circuler virtuellement, modifier la couleur des sols, faire apparaître ou disparaître des têtes de gondole ou encore changer la disposition de tous les produits d'un rayon. Non, il ne s'agit pas de la dernière attraction du Futuroscope, mais d'un petit bijou technologique dont vient de se doter Unilever pour séduire ses clients distributeurs. « Nous voulons changer la nature de la relation avec la distribution en nous adaptant aux contraintes et recommandations de chaque client », explique Bruno Witvoët, président d'Unilever France, arrivé enjanvier. Un bon moyen pour mettre ses marques en avant et gagner des parts de marché, notamment dans les catégories, comme les déodorants, les margarines ou les lessives, dans lesquelles Unilever est leader ou numéro deux.

Situé au rez-de-chaussée du siège de Rueil-Malmaison, ce laboratoire futuriste baptisé Ciîc (<< Customer insight and innovation center ») reçoit chaque distributeur un à un.

Dans une première salle, l'équipe invitée peutvisualiserson propre rayon de thé ou de beurre sur un écran tactile digne de Matrix. Du bout du doigt, le manageur de catégorie d'Unilever déplace les produits et simule différents plans merchandising. Puis vient la salle avecle grand écran façon Géode pour vivre la nouvelle implantation en 3D et ajouter tous les décorspossibles.Aupréalable, le vrai rayon dudistributeur aura étéfilmé en magasin etreproduit en « réalité virtuelle ». « Les clients prennent des décisions bien plus vite devant cette mise en scène », se félicite la directrice du Ciic, Vera Markl-Moser.

Son laboratoire, où les produits bien réels peuvent être visualisés et déplacés sur de vraies étagères de supermarché. Enfin, une cuisine toute équipée permet de goûter les dernières innovations maison avec le distributeur mais aussi pour les équipes marketing internes.

Depuis l'ouverture de ce centre en juin, les cinq centrales françaises ont déjà arpenté les différentes salles, certaines plusieurs fois, lors de réunions allant d'une heure à deux jours complets. Des enseignes indiennes et néerlandaises ont même fait le déplacement, malgré des centres identiques déjà présents dans les filiales de Londres, New York, Shanghai et bientôt Sâo Paulo. Des laboratoires de ce type existent chez les concurrents Nestlé ou Procter GambIe. Mais celui d'Unilever semble avoir une longueur d'avance technologique. Un avantage certain alors que des négociations tarifaires rendues très difficiles par la flambée des matières premières vont s'engager. Mais Unilever France aura un autre argument de poids à mettre en avant : après cinq années de recul, ses ventes devraient finir l'année en croissance, les deux tiers de ses catégories ayant gagné des parts de marché depuis le début de l'année.

Can corporate giants also be innovators?

New Nutrition Business

September 2010

How do you measure the success of an

innovation? Part of the answer to that

question depends on who is doing the

measuring. How else, for example, could

two companies launch innovative snack

products that achieve similar levels of

retail sales, yet one company describes its

brand as a success and the basis for future

growth while the other sees it as a

disappointment and decides to withdraw

support from its brand.

The difference in perspective is, in this

case, accounted for by the fact that one of

these companies is an entrepreneurial startup

and the other an established corporate

giant. As [the] case study of Popchips and

PepsiCo’s Flat Earth [chips] show, both

the entrepreneurs behind Popchips and the

corporate giant behind Flat Earth

(PepsiCo’s Frito-Lay business, which

launched Flat Earth, is the world’s biggest

snack company) were targeting the same

consumer need. That need is for snacks

that have good taste and are healthy, lower

in calories, sodium and saturated fat, and

interesting for restless consumers who are

always on the look-out for variety and

something new in their snack choices.

Both used technological innovations –

PepsiCo with ingredients such as

vegetables and fruit which produce a very

different chip from conventional potato

chips, and Popchips with a processing

technique which produces a potato chip,

but one that’s different from anything

previously seen in the snack aisle.

[…] Both innovations quickly achieved

very respectable levels of sales. The

difference in perspective is attributable to

the very different innovation criteria of the

two companies.

The late Professor Peter Drucker of

Harvard Business School was one of the

best-known writers on innovation of the

20th century and his book, Principles of

Innovation, is a standard textbook. Among

the criteria Drucker sets out for successful

innovation are some which, it seems, will

almost always trip up large companies and

which explain why innovations in food and

health usually come from small start-ups.

Innovations, says Drucker, should be

capable of being started small and should

be aimed at “only a small limited market”.

Taking an innovation to market, he adds,

requires patience because you will need

time to make the adjustments and changes

to your product, because at first

“innovations rarely are more than almost

right”. The necessary changes can be made

only if the scale is small.

The other conditions Drucker says are

essential for success are diligence,

persistence, and commitment.

Popchips seems to perform well against all

of Drucker’s criteria. And while it’s true

that with Flat Earth PepsiCo was

seemingly attempting to act like an

entrepreneurial innovator (for example,

making adjustments and changes to the

product soon after launch) it’s nevertheless

difficult, perhaps impossible, for a

company of PepsiCo’s size to “start small”

and then persist.

That’s not because it lacks the skills – it’s a

company with an abundance of talented

and entrepreneurial individuals – but

because top management in all large

enterprises is impatient for fast results. So

investing to patiently building up a brand

to $100 million in sales over five or 10

years is, in the eyes of most CEOs, a

failure. But for a start-up company such a

long road is usually built into the business

plan – and achieving even half that number

would be the proof of success.

The qualities of “persistence” and

“commitment” hold no value the moment

that your boss’s number one success

criteria becomes “become a big success,

fast”. And until the current generation of

boards of directors grasps that the

landscape of the food and beverage

industry has changed, that creating a

successful mass brand – as was a common

and viable goal 20 years ago – is now the

(near-unattainable) exception, and that a

landscape that is filled with a plethora of

niche brands is the “new normal”, many

innovations will founder. They will

founder not because the products and

brands weren’t good enough, but because

the CEO insisted on sailing the innovation

ship towards the rocks and shoals of the

coast of unrealistic expectation.

It seems that few large companies create

new categories or commercialise

innovations – the energy drink market, for

example, was not created by a householdname

company or a corporate giant but by

an entrepreneurial company, Red Bull,

which was a 10-person start-up back in the

late 1980s.

Red Bull began by aiming at a limited

market – 18-25-year-olds in bars and

night-clubs – and slowly grew its

popularity with diligence, patience and

single-minded commitment. Only much

later – some 10 years after Red Bull

debuted in the West – did the big beverage

groups enter the energy market, and by the

time they had they were unable to dislodge

Red Bull from its established market

leadership.

Big beverage groups played no part in

creating the energy drink market, nor did

they create the energy shot market (which

was pioneered in the US by 5-Hour

Energy, a small entrepreneurial company

which defined and still leads the category).

Nor, it seems, will they play any part in the

development of a “relaxation drink”

market, even though what that market

needs is a breakthrough in innovation in

ingredients that can deliver the benefit

better than anything that’s currently

available – an area in which well-resourced

corporates should have an advantage.

As a cautionary tale, the case study of

Slim-Fast illustrates what happens when

the tendency of a large company (in this

case Unilever) to “play it safe” becomes its

dominant characteristic.

In its 12-year ownership of the Slim-Fast

brand Unilever has managed only one

significant innovation, the creation of a

variant, called Optima, offering a satiety

benefit. As the Chart on page 18 shows,

Optima hasn’t arrested Slim-Fast’s decline,

but it has at least slowed the pace of the

decline and without Optima Slim-Fast

would already be history. Optima aside,

Slim-Fast has retained broadly the same

image, packaging design and product

formats which were already looking

severely dated when Unilever bought the

brand back in 1998.

Slim-Fast shows what conservatism can do

in the long run – it can leave a company

unable to keep up with shifts in the market.

Combine corporates’ tendency to play it

safe with their expectations of rapid and

large returns and you have a recipe for

disappointment.

But should corporates even try to innovate

like entrepreneurs? In truth, innovation is

an essential part of how any business, even

the largest, must renew itself if it’s not to

end up like Slim-Fast. But one thing that’s

clear is that in most large companies there

needs to be a shift in attitude to risk and

innovation – and a willingness to embrace

“starting small”, coupled with Drucker’s

virtues of diligence, persistence and

commitment.

Danone: «Les Etats-Unis sont notre plus grand marché émergent»

Le Temps (Suisse)

Jeudi 23 septembre 2010

Philippe Gumy

Franck Riboud, patron du numéro un mondial des produits laitiers, a vanté mercredi lors

d’une conférence à l’Ecole hôtelière de Lausanne l’alliance du développement durable et de

la rentabilité

«Dans les produits laitiers, les Etats-Unis sont le premier pays émergent, car l’Américain moyen ne consomme que 4 kilos de ces denrées par an contre 30 kilos en Suisse ou en France.» Franck Riboud, le président et directeur général du groupe alimentaire français Danone, n’a pas peur de surprendre, titiller, provoquer parfois, pour captiver son auditoire. Mercredi, invité par l’Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), l’homme n’a pas failli à sa réputation de patron atypique.

S’exprimant dans le cadre de l’inauguration de «l’année du développement durable et de la responsabilité sociétale» initiée par la haute école – où ces thèmes deviendront le fil rouge de tous les cours dispensés aux quelque 1800 étudiants –, Franck Riboud a résumé sa philosophie en quelques formules bien ramassées. «Il n’y a pas derésultats économiques sans résultats

sociaux. Mais je ne suis pas naïf, je veux faire des affaires, pas la charité. Car la charité n’est pas durable», a-t-il lancé.

L’exemple de l’eau d’Evian

Santé, commerce durable: le numéro un mondial des produits laitiers a fait de ces arguments sa marque de fabrique. Quel est le produit le plus durable de Danone? «Notre eau minérale Evian, et cela tant d’un point de vue social, environnemental qu’économique», a répondu sans hésiter Franck Riboud. Le PET n’est-il pas constitué de pétrole? «Oui, mais nous

diminuons le poids des bouteilles et cette matière est recyclable. Nos produits sont transportés à plus de 80% par le train. Dès 2012, notre bilan CO2 sera totalement neutre sur ce produit grâce à notre compensation via la plantation de mangroves au Sénégal. Il faut toujours considérer le phénomène de manière globale», a encore argumenté le dirigeant, diplômé de l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne. Du pur marketing? Franck Riboud ne s’en cache pas: la publicité est le nerf de son domaine d’activité. L’objectif est de convaincre de la sincérité du slogan selon lequel «la nature fait partie intégrante de l’ADN de Danone». Autre mantra sur lequel Franck Riboud est intarissable: «Nous voulons apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre.»Avec des produits laitiers frais, comme lesyaourts Activia et Actimel. Et tant pis si l’EFSA, l’Autorité européenne de sécurité des aliments, n’accepte plus depuis le printemps dernier que ces deux produits soient vendus avec une mention assurant qu’ils sont bénéfiques pour le transit intestinal. «Ils le sont toujours, nous n’avons jamais avancé un argument qui ne soit pas vrai. Nous devons simplement trouver le moyen de communiquer

autrement au consommateur», a expliqué Franck Riboud au Temps, en marge de sa conférence. Pour lui, le travail de l’EFSA est d’ailleurs profitable à l’ensemble de la branche – même «si des réglages sont encore nécessaires, un processus normal avec une jeune institution» –, car elle pose «des règles valables pour tous».

Une mue complète

Danone n’a pas lésiné sur les moyens pour peaufiner son image actuelle. Exemple: la multinationale s’est séparée notamment de son secteur biscuit. «Trop associé aux problèmes d’obésité», selon Franck Riboud.

Côté commercial, la multinationale ne réalise plus que 10% de son chiffre d’affaires en France aujourd’hui, contre 45% il y a quinze ans. Les pays émergents, où elle n’était pas présente en 1995, ont contribué à 45% de ses 15,2 milliards d’euros (20 milliards de francs, soit un cinquième de son concurrent Nestlé) de ventes en 2009. Et sont appelés à rester un

moteur de la croissance. D’autant plus si l’on y intègre le marché américain.